不少新CEO在刚上任的时候，都以为自己终于掌控了公司的最高权力。可是不久，他们就意识到事情远没那么简单。CEO坐的也许是管理层的头把交椅，但他还是要向董事会负责。董事会请他来，同样也可以请他走；董事会有权评估他的绩效、规定他的薪酬、推翻他的战略以及做出其他重大决策。　　新上任的CEO们以为自己再也不用“向上管理”（managing upward）了，殊不知复杂的情况使得他们现在更须这么做。新任CEO的老板不止一个，而是有10至12个。其中一位通常是“首席董事”，他在这个位子上是要制衡CEO权力的。尽管董事会也许是由有经验、有能力的人组成的，但不少董事会成员对公司所在行业的了解还比较有限。这就意味着CEO及其管理团队有责任让董事会了解本公司和本行业的发展情况。虽然CEO在获取信息方面也困难重重，但如果让董事们感到很多事都被蒙在鼓里，或者让他们一惊一乍，那就再糟糕不过了。　　此外，大多数董事会成员与新任CEO从前也许并没有什么交情。即使CEO是从内部提拔的，而且以前也曾是董事会成员，他们之间也很可能是泛泛之交或点头之交。新任CEO必须花时间让董事会成员了解他，对他的能力和判断力产生信心。这时，倘若新CEO的前任仍旧牵涉在内——坐在董事长位置上或者担任董事，那么对新CEO的挑战会更大。前任CEO把他的关系带入董事会，同时带入的还有他留下的决策，这些可能都是新任CEO需要再三斟酌的。这一切造成了董事会会议室中的尴尬局面，妨碍着继任者与董事会共事。根据我们的经验，前任CEO继续留任董事的做法几乎都不是什么好主意。　　有这样一位CEO，在上任的头几个星期里，他仿佛经历了一次烈火的考验。那时，董事会刚赶走了他的前任及整个管理团队，公司正在接受证券交易委员会（SEC）的调查。这位新CEO到任的时候，员工士气低落，客户纷纷叛离，媒体紧盯着公司的一举一动。他决心制定新的会计制度，建立新的管理团队并最终确立一个新的战略方向，从而迅速彻底地改造公司。　　但他很快认识到，已经被先前的管理层惹恼了的董事们，对公司和他看管得更严。很显然，董事会是想制约并紧密监控他的行动。这位CEO立即断定自己必须与这些董事谨慎共事，早点向他们透露想法，探明他们的态度以获得支持。尽管这样做所耗费的时间要比预期的多，但他慢慢地赢得了他们的信任，后来在行动时反而更加迅速。虽然这个例子可能比较极端，但其中的管理大师观点教益对所有的CEO都适用：归根结底，掌权的是董事会，而不是CEO。　　CEO在培养与董事会的关系时，绝不能把董事看做朋友或知己——尽管他们中有些人也许最终会扮演这样的角色——而是应把他们当成对自己有业绩要求的老板。老板总是希望CEO能够对公司的成功负责。最优秀的CEO会积极主动地向董事传达信息、培养关系，与各董事一一接触，用电子邮件通报公司的最新进展，分发背景资料等。通过这些方式，CEO将董事会议变成了集思广益的讨论会，而不只是管理层的“独角戏舞台”。一个与董事们坦诚相见并且创造机会与之协作的CEO，将更有可能得到这些老板们的支持。　　本文转自哈佛商业评论网：http://www.hbrchina.com/c/master_article-layoutId-18-id-2765.html