新兴市场的崛起是20世纪90年代世界政治经济格局的重大变化。随着新兴市场当地公司的最终崛起、知识经济的兴起以及对营销理论的再认识，跨国公司对其在新兴市场分支机构的营销渠道策略及行为进行了一些创新，以对付来自各方面的重大挑战。笔者认为其创新主要体现在以下4方面：　　　　　　一、渠道战略倾向于强化竞争优势，以适应变化多端的环境　　在新兴市场国家和地区开放早期，由于跨国公司拥有产品设计、产品质量、促销手段等方面的明显优势，更加上此时进入的跨国公司数量较少，故很容易获得竞争优势。随着开放程度的加深，大量跨国公司纷纷涌入新兴市场，以各种方式在新兴市场开展业务，新兴市场上的竞争格局发生了很大变化，而新兴市场当地公司也已在与跨国公司面对面竞争中迅速成长起来，如技术含量较高的家电产业，中国民族企业经过对国外先进技术的消化和吸收，已拥有完备的开发与制造能力，逐渐夺回了在我国市场上的主导地位。跨国公司必须对其在新兴市场的竞争战略予以创新，以便适应日益激烈的跨国公司之间以及跨国公司与当地公司之间的全方位竞争。　　70年代末80年代初，复印机在印度还是相对先进的办公用品，日益繁荣的经济形势对复印机的需求不断增长，所以，当施乐公司将比较成熟的1027型复印机推向印度市场时，就很快出现了供不应求的局面。此时的市场是真正意义的卖方市场，卖方几乎无需考虑营销战略。90年代，随着竞争对手陆续进入，完全由卖方控制的局面被彻底打破，一些新进入的品牌如佳能、惠普、理光等产品凭借价格优势迅速抢占了大量的市场份额。在此情况之下，施乐公司不得不重新思考在印度市场的竞争态势与营销战略。当通用公司在浦东投资设厂制造“别克”轿车，准备大举抢占中国轿车市场时，原来领先一步的大众公司也坐不住了，迅速对其在华的竞争态势与营销战略进行创新。　　波特的价值链理论为企业获取竞争优势提供了一种有益的分析方法，其有助于对企业所处环境及潜在机会和威胁的把握，从而有助于企业制定长远而准确的战略。环境要素的变化对企业的经营绩效会产生巨大的影响，因而能敏感地觉察到环境的微妙变化是很重要的。但光有对环境的感知还是远远不够的，还要考虑环境变化对企业战略的作用。企业战略的制定和修正一方面要考虑外部的竞争格局及其重大变化，另一方面要考虑企业自身的资源及其核心能力。跨国公司面对新兴市场上日益严峻的竞争格局，在其对新兴市场当地公司的竞争战略的制定中越来越重视培养和发展企业的持续竞争优势。除了准确识别外部环境中的各种重要的影响力量，选择一种较合适的竞争战略外，更为重要的是企业如何在价值链的各个环节中不断提高效率，使内部资源配置能力在与对手的对比中夺取优势。跨国公司在新兴市场的经营实践中认识到，营销尤其是渠道的选择与管理，已不仅仅作为管理的职能与日常的运作，而是作为企业获取竞争优势的一个重要环节，于是其不惜血本努力在营销的各个方面构筑优势。营销渠道的建立和管理成了跨国公司获得持续竞争优势的重要途径。比如摩托罗拉公司的营销渠道覆盖巴西全国1500个县的1250个，覆盖镇近全国总数的45.31％，
 在上述的每一个区域单位中都有专门的人员在从事其产品的销售工作。其销售渠道不但覆盖率高，而且对渠道的管理和激励水平也比较高，使总部的营销意图在经过多层的传递后仍然通畅。　　　　　　二、营销渠道有了全新的含义，成为建立和维持核心能力的重要来源　　随着知识经济的高度发育和知识经济时代的来临，企业的生存与发展模式已发生巨变：由追求利润最大化转为培育企业坚实、持久的核心竞争力。核心竞争力是能够使企业在激烈的市场竞争中，始终保持有效活力的持久生存与发展的能力，是企业在国际竞争中获取优势的源泉。从营销方面看，企业的核心能力被认为是通过一定的组织形式，使企业内部的资源和能力相对其他竞争对手而言能更有效率地配置，从而使企业在外部竞争中处于更为优势的地位。这可以从以下5个方面说明。　　1.核心能力应当是有价值的　中间商往往在某些方面具有非常的能力能使其或者在控制的营销范围内，或者在客户的忠诚度等方面获取超额的收益。中间商通过积极有效的营销推广，可为跨国公司带来丰厚的收益。